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　　重慶水泵廠有限責(zé)任公司（下稱“重慶水泵”）有一位楊姓工程師，他曾是董事長陳晴的搭檔，在陳作為專利發(fā)明人的時(shí)候，這位楊工是專利執(zhí)筆人。楊工在搞研發(fā)的時(shí)候是拼命三郎，曾經(jīng)堅(jiān)持38小時(shí)在現(xiàn)場做調(diào)試，困了就和衣倒在車間地板上瞇一會。不過楊工身體不太好，肝臟有問題，在專利產(chǎn)品成功投放市場不久便去世了。

　　但直到今天，楊工的家屬每年還會到重泵來領(lǐng)一筆錢。這并非撫恤金，而是屬于楊工的專利獎金。重慶水泵將專利獎勵(lì)形成制度，只要申報(bào)成功的專利應(yīng)用到產(chǎn)品中，公司就會根據(jù)專利產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤按一定百分比給發(fā)明人提成。楊工的家屬就是這一制度的受益人。

　　在這一制度下，受益最大的還是企業(yè)本身。重慶水泵每年從專利產(chǎn)品中獲得的利潤超過千萬元，公司擁有各類泵專利技術(shù)近百項(xiàng)，還創(chuàng)出多項(xiàng)業(yè)界第一。

　　重慶水泵不以規(guī)模數(shù)量作為目標(biāo)，而以小眾高精尖為發(fā)展方向，成為業(yè)內(nèi)中高端生產(chǎn)商中的翹楚。

　　甫一落座，陳晴便說自己和重慶水泵算是國企里邊的異數(shù)。

　　這個(gè)說法也許是對當(dāng)下時(shí)代“大即是美”的一種隱晦反駁。重慶水泵1951年創(chuàng)立，隸屬于重慶機(jī)電股份有限公司，屬國有控股企業(yè)，注冊資本1.96億元。這個(gè)企業(yè)規(guī)模在重慶國企里未見能排得上號，但厲害的在后頭，“62年來公司一直保持穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)盈利�！�

　　持續(xù)盈利，是企業(yè)的終極目標(biāo)，也代表著企業(yè)從機(jī)體到機(jī)制的狀態(tài)十分健康，而且最重要的是，代表著企業(yè)一直走在正確的方向上�！爱悢�(shù)”二字，反映了陳晴對于自己給重慶水泵的路徑選擇，還是打了一個(gè)不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)。

　　1951年公私合營之初，重慶幾個(gè)作坊式的小型私營企業(yè)合并，在此基礎(chǔ)上成立了重慶水泵廠。當(dāng)1995年陳晴接手擔(dān)任廠長的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)獲得國家最大的一筆投資不足200萬元，企業(yè)產(chǎn)值不過3000多萬元，當(dāng)時(shí)在崗職工人數(shù)和離退休職工人數(shù)相當(dāng)，等于一個(gè)人工作要養(yǎng)活兩個(gè)人。最苦的幾個(gè)月，企業(yè)賬上總共只有兩萬元，每月都要為按時(shí)全額支付職工工資而發(fā)愁，企業(yè)變革任重道遠(yuǎn)、迫在眉睫。

　　大討論開啟轉(zhuǎn)折

　　企業(yè)未來何去何從，是陳晴上任后必須的抉擇。而這種抉擇必須獲得大多數(shù)員工的支持，才能夠走得長遠(yuǎn)。陳晴從那個(gè)年代發(fā)生的幾次思想大討論上獲得靈感，組織全廠開展未來發(fā)展路徑大討論。

　　這次全廠員工充分參與的大討論，成為重慶水泵歷史上的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。大家討論的結(jié)果，首先是悲觀，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)重慶水泵無一長處。要改變這種缺乏競爭力的情況，唯一的出路是技術(shù)創(chuàng)新，而且還只能是自主技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)楦�本沒有資金去購買技術(shù)。

　　一旦把大家的心思都統(tǒng)一到技術(shù)創(chuàng)新上，陳晴立即開始了穩(wěn)定人心，轉(zhuǎn)變觀念的改革。在此之前，廠里普遍的觀念是勞動創(chuàng)造價(jià)值，而對技術(shù)創(chuàng)造者的尊重不夠。而上世紀(jì)90年代正是經(jīng)濟(jì)改革如火如荼之時(shí)，陳晴知道市場競爭不可避免，而競爭更多的是資源競爭。對重慶水泵來說，最關(guān)鍵的資源不是硬件，不是資金，而是僅有的人才。